Projektsanierung.

Vereinfacht gesagt entstehen Projekteskalationen aus mangelndem Erwartungsmanagement heraus.
Dabei ist es nicht immer einfach herauszufinden, wo die Themen liegen, mit denen die grösstmögliche Hebelwirkung beim Umlegen der Eskalation erzielt werden kann.

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Einige Projekte eskalieren. Aus den verschiedensten Gründen. Was ist zu tun um ein solches Projekt zu sanieren?

Zunächst einmal ist Festzustellen wie der Stand der Dinge im Projekt ist. Der Projektleiter und die involvierten Parteien sind oftmals nicht in der Lage selbst die Beurteilung der Lage und die Sanierung des Projektes durchzuführen. Es empfiehlt sich eine neutrale dritte Partei einzuschalten, welche objektiv an die Geschehnisse herangehen kann ohne Belastung der Historie des Projekts.

Erste Phase: Standortbestimmung
Dieser Prozess beginnt in der Regel mit der Erteilung eines Auftrags an einen externen Berater für die Analyse des Projekts oder resultiert allenfalls aus einem Projektreview heraus. Diese Analyse beinhaltet Angaben zu folgenden Themen:

Projektsituation und Probleme
Gründe für das Einführen eines Krisenmanagements
Erfolgsaussichten und Ziele
Beurteilung der Stakeholder
Hypothesen zu den Ursachen der Krise
Ressourcen für die Analyse
Einschränkungen
Annahmen
Risiken
Zeitplan

Die Analyse zur Standorbestimmung wird wie bei einem Projektreview mittels Interviews und Sichten der Projektdokumentationen durchgeführt.

Hilfreich für die Ermittlung der Situation und die Entstehungsgeschichte der Krise ist auch das Modell von Hornjak (The Project Surgeon). Er unterscheidet vier Möglichkeiten, wie sich Krisen entwickeln:

1. Symptome -> Krise -> Scheitern
Der Normalfall: Man merkt es über lange Zeit, dass das Projekt nicht rund läuft. Man registriert Probleme, bekommt sie aber trotz vielfacher Bemühungen nicht in den Griff. Ein relativ langer Zeitraum liegt zwischen normalem Projektmanagement und dem Scheitern.

2. Keine Symptome -> Krise -> Scheitern
Eine neue technologische Entwicklung oder die unvorhergesehene Markteinführung eines Konkurrenzprodukts macht das eigene Entwicklungsprojekt obsolet. Über einen längeren Zeitraum wird versucht, das Projekt zu retten, bevor sein Scheitern eingestanden werden muss.

3. Symptome -> keine Krise -> Scheitern
In einem IT-Projekt bei einem internationalen Hersteller wurden von der IT-Seite die Erfüllung der Spezifikationen zugesagt, obwohl vielen Mitarbeitern die Schwierigkeit der Realisierung klar war und Teilergebnisse negativ waren. Erst bei der Abnahme scheiterte das Projekt, weil sich der Endkunde weigerte die Abnahme zu unterschreiben, denn die Anforderungen wurden nicht erreicht.

4. Keine Symptome -> keine Krise -> Scheitern
Ein neues Verfahren zur Fertigungsplanung soll eingeführt werden.. Alle vorbereitenden Arbeiten liefen problemlos. Als das neue Verfahren produktiv geschaltet werden sollte, weigerte sich der zuständige Mitarbeiter in der Planung, obwohl er sich bislang nicht negativ geäussert hatte. Da dieser Mitarbeiter das alleinige Spezialwissen und gute Lieferantenkontakte hatte und daher nicht ersetzt werden konnte, war das Projekt gescheitert.

In den Interviews soll auch herausgearbeitet werden, was die Gesprächspartner veranlasst, von einer krisenhaften Situation auszugehen. Eine verfrühte Einführung des Krisenmanagements zu einem Zeitpunkt, in dem das Projektteam noch selbst korrigierend eingreifen könnte, ist genauso verfehlt wie eine späte Einführung, die das Scheitern nicht mehr aufhalten kann.

Ebenso wichtig ist es auch die Erfolgsaussichten und die Ziele des Sanierungsprojektes zu hinterfragen. Im Prinzip gibt es vier mögliche Zielsetzungen:

Volle Wiederherstellung (Projekterfolg im Rahmen der ursprünglichen Spezifikationen möglich)
Schadensbegrenzung (Der ursprüngliche Projektumfang kann aufrechterhalten werden, wird aber mehr finanzielle Mittel oder Zeit beanspruchen.)
Neustart des Projekts mit neuen Spezifikationen
Beendigung des Projekts

In den Interviews soll auch nach den anderen interessierten Parteien und deren Empfindlichkeiten gefragt werden, um zu einer realistischen Einschätzung der Erfolgsaussichten zukommen.Die wichtigsten Stakeholder sollten auch die Möglichkeit haben, Feedback zum Sanierungsplan zu liefern.

Es müssen Hypothesen zu den Ursachen der Krise gebildet werden. Eine Zusammenstellung der Hypothesen zu den Ursachen der Krise kann bei der Analyse sehr behilflich sein.Die Hypothesen geben gute Hinweise auf die Daten, die im nächsten Schritt vorrangig analysiert werden müssen und dementsprechend auch über den Aufwand für die detaillierte Analyse.

Zweite Phase: Detail-Analyse
Als erstes wird ein Analyseteam zusammengestellt. Die Hypothesen zu den Ursachen werden im Detail analysiert und ein entsprechender Befund formuliert. Für die Detail Analyse werden die vorhandenen Dokumente untersucht und weitere Interviews geführt. Widerstand seitens Projektteam ist dabei eine natürliche Sache und soll mit der nötigen Sozialkompetenz, sprich Fingerspitzengefühl behandelt werden.
Nach eingehender Untersuchung können Befunde und Schlussfolgerungen formuliert werden.Ein Befund ist eine Tatsache, die über das Projekt ermittelt wurde. Befunde müssen zweifelsfrei durch Daten und Fakten untermauert sein. Es ist hilfreich, wenn Befunde in einer positiven Art und Weise formuliert werden. Sobald eine Hypothese zweifelsfrei durch Fakten untermauert werden konnte, wird daraus eine Schlussfolgerung. Zu den Schlussfolgerungen wird der erfahrene Projektleiter bereits Empfehlungen oder direkte Aktionen aussprechen. Diese fliessen in einen Analysebericht ein welcher zuerst dem Projektteam und dann dem Lenkungsausschuss, bzw. dem Auftraggeber präsentiert wird. Dieser muss dann die Schlussfolgerungen und die Empfehlungen abnehmen, bzw. genehmigen.

Dritte Phase: Sanierungsplanung / Konzeptionsphase
Der Schwerpunkt der Sanierung liegt bei der Lösung von Problemen, der Erstellung eines realistischen neuen Zeitplans (Projektplan), der Einrichtung effektiver Kontrollprozesse, der Wiedergewinnen des Vertrauens von Kunden und Management und der Motivation des Projektteams. Parallel zur Erstellung des Sanierungsplans werden in einem neuen Kick-off-Meeting die Notfall-Massnahmen besprochen und eingeleitet. Im Kick-off-Meeting treffen das Sanierungsteam, das Projektteam und der Sponsor zusammen, um die Konzeptionsphase einzuleiten.

Als erstes müssen die Analyseergebnisse priorisiert werden. Dabei sollen für die Top 10 Ergebnisse Massnahmen formuliert werden.

Dabei gibt es Massnahmen Kategorien bezüglich des Aufwandes:

Vorschlag ist selbst mit erheblichen Aufwand nicht umzusetzen
Vorschlag ist nur mit Unterstützung des Sanierungsteams und hohem Aufwand umzusetzen
Vorschlag ist nur mit Unterstützung des Sanierungsteams und geringem Aufwand umzusetzen
Vorschlag kann vom Projektteam (mit geringem Aufwand) umgesetzt werden

Massnahmen mit hohem Aufwand sollen dabei immer vom Sanierungsteam umgesetzt werden!
Probleme, die nicht mehr lösbar sind, werden mit dem Sponsor und dem Kunden als Sachzwänge behandelt.

Bei der Sanierung werden nur Massnahmen behandelt, die mit vertretbarem Aufwand umsetzbar sind und eine erhebliche Auswirkung auf den Projekterfolg haben (Hebelwirkung).
Für "einfache" Probleme ist weitherhin das Projektteam selber zuständig.

Vierte Phase: Umsetzung
Meistens müssen die Steuerungs- und Planungs- bzw. Ausführungsprozesse optimiert werden:

Berichtswesen
Änderungsmanagement
Steuerung des Terminplans und der Kosten
Qualitätssicherung
Risikoverfolgung
Planungs- und Ausführungsprozesse
Vertragsadministration und Leistungsabnahmen
Problem- und Risikomanagement
Kommunikation

Während der Sanierung wird bis zur Stabilisierung ein temporärer, rollierender Projektplan aufgrund von Wochen Aktivitätspaketen für das Projektteam geführt. Alle Aktivitäten im Projekt werden wöchentlich überwacht und es werden die aktuellen Einschätzungen zu Kosten und Terminen berechnet. Nach 4-5 Wochen kann man in der Regel damit beginnen, den Erfolg der hautnahen Wochenplanung und -überwachung zu überprüfen, um festzustellen, ob die nächsten Schritte bei der Sanierung eingeleitet werden können. Kriterien für den Übergang von der Wochenplanung zur Projektplanung sind:

Notfall-Massnahmen umgesetzt, keine akute Gefährdung des Projekts mehr
TOP10-Massnahmen erfolgreich umgesetzt
Steuerungsprozesse eingerichtet
Planungs- und Ausführungsprozesse eingerichtet
stabile Kosten- und Termineinschätzung

Danach kann eine neue Projektplanung aufgebaut werden und nach erfolgreicher Überwachungszeit an den Projektleiter übergeben werden. Dabei soll ein "Exit Review" durchgeführt werden bei dem alle Stakeholder übereinstimmen, dass die Erfolgskriterien erfüllt sind. Die Stakeholder erhalten Einblick in das Review Dokument, um ihre Kommentare abgeben zu können. Sponsor, Projektleiter und Sanierungsmanager unterzeichnenden Exit Review.

Synthese von Informationen aus verschiedenen Quellen: Erfahrung aus Projekten mit Kunden und Partner sowie aus dem Internet: Dr. Herbert Borchardt

Avexys ist spezialisiert und hat jahrelange Erfahrung im Sanieren von eskalierten IT Projekten. Fragen Sie nach.

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