Projektaufwandschätzung.

Nur wer Aufwand, Zeit, Kosten und Qualität auf Basis einer fundierten Aufwandschätzung von Anfang an solide plant, kann seine IT-Projekte erfolgreich ins Ziel steuern. Eine der Hauptursachen für Budget- und Zeitüberschreitungen in Projekten ist oftmals die falsche Einschätzung des entstehenden Aufwandes.

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Wer die IT Managementaufgabe “Aufwandschätzung” nicht wahrnimmt, riskiert somit leichtfertig das Scheitern seiner IT-Projekte. Das heisst teures Lehrgeld zahlen, denn ein einziges abgebrochenes Projekt kommt teurer als die Einführung einer professionellen Aufwandschätzung, die oft wegen Zeitknappheit, angeblich zu hohem Aufwand, oder wie die Ausreden sonst noch heissen, sträflich vernachlässigt werden.

Sehr oft ist aber auch die Basis für die Aufwandschätzung ungenügend. Beratungsfirmen setzen in der Regel ihre Tools und Software ein und haben eine grundsätzliche Ahnung, sprich Erfahrungswerte für die Einführung dereselben. Eine seriöse Grundlage für eine realistische Aufwandschätzung ist eine Vorstudie der Geschäftsmodelle und Prozesse. Dies wiederspricht allerdings dem Auschreibungs- und Offertauswahlverfahren der Unternehmen oftmals. Dann, vor allem bei mangelnder Auslastung der Berater, unterbieten sich die Beratungsunternehmen um ihre Berater auslasten zu können.

Dies jedoch ist kaum die Basis für eine gemeinsame Win-Win Situation im Projekt. Mag es anfänglich noch so verlockend sein, das kostengünstige Angebot auszuwählen. In der Regel sind dementsprechend auch die einzelnen Paragraphen des Vertrages ausgelegt. Diese Konditionen und Rahmenbedingungen müssten ebenso wie der Preis verglichen werden.

Ausserdem sollten in Projekten nicht nur die externen Aufwände berücksichtigt werden, sondern auch die internen. Denn erfolgreiche Projekte beteiligen intensiv eigene Mitarbeiter am Projekt. Das Management stellt sicher, dass die benötigte Zeit eingesetzt wird und die Prioritäten für das Projekt richtig eingeräumt werden. Ein gutes Kosten Controlling prüft die aufgewendete Zeit von internen und externen Mitarbeiten gleichermassen.

Ist die Basis für eine realistische Aufwandschätzung einmal gegeben, gibt es verschiedene Schätzverfahren wie z.B.:

algorithmische Modelle	Auf Basis einer geschätzten Grösse wird der voraussichtliche Aufwand berechnet. Aus Reihen von Variablen werden Kosten bzw. Durchlaufzeiten berechnet. Bei einer einigermassen genauen Datenbasis können gute Resultate erzielt werden.
Expertenschätzung	Experten unterschiedlicher Spezialisierungen schätzen und diskutieren den Aufwand, bis Einigkeit erzielt wird
Delphi Methode	Objektivierte Expertenschätzung. Mehrere Personen geben unabhängig voneinander eine begründete Schätzungen ab. In der nächsten Runde wird aufgrund des Mittelwertes eine neue Schätzung abgegeben. Abweichungen werden begründet. Dies geht über mehrere Runden bis alle Schätzungen einigermassen beeinander liegen.
Analogieschluss	Der Aufwand wird durch Analogieschluss mit ähnlich gelagerten, abgeschlossenen Projekten geschätzt. Ohne Ist-Daten nachkalkulierter Projekte ist diese Methode jedoch nicht sinnvoll verwendbar. Ausserdem ist jedes Unternehmen unterschiedlich, was eine Schätzbasis nicht einfach so übertragbar macht. Der Schätzer neigt in der Regel dazu, die Ähnlichkeiten über- und die Unterschiede unterzubewerten.
Bottom-up Kalkulation	Das Projekt wird in Teilprojekte, Komponenten und oder Funktionen aufgeteilt für die die benötigte Zeit ermittelt wird, dabei müssen die Spezifikationen der einzelnen Funktionen bekannt sein.
Function Point Verfahren	Wird v.a. in der Software Entwicklung verwendet. Es muss bekannt sein wieviel Aufwand für ein Function Point benötigt wird. Allerdings gibt es auch hier die Problematik, dass projektspezifische und unternehmensspezifische Faktoren (wie z.B. das Können der Mitarbeiter) zu Abweichungen führen können.
Top-Down Kalkulation	Die Kosten, bzw. der Gesamtaufwand werden global geschätzt und dann prozentual auf die einzelnen Arbeitspakete, Projektphasen heruntergebrochen. Hat sich als eher untauglich erwiesen.
Preis für den Gewinner	Derjenige, der die günstigste Schätzung mit dem geringsten Aufwand abgegeben hat, bekommt das Projekt. Dies kann sehr problematisch werden wie oben bereits erwähnt.

Letzten Endes ist die Aufwandsschätzung eine Mischung der obigen Methoden.
Es gibt Hinweise dafür, dass Schätzung und tatsächlicher Aufwand keine voneinander unabhängige Grössen sind.

Einige Gründe für Abweichungen:

Der Schätzer unterschätzt	Komplexität der Aufgabe und des Umfeldes Overhead (Kommunikation, Leitung) Risiken im Projekt und deren Folgewirkung Anzahl und Komplexität der nicht zu verhindernden Änderungen den Bedarf von zeitlichen Reserven/Buffern
Schätzer überschätzt	die Qualität der zugrundeliegenden Unterlagen Produktivität des durchschn. Projekt-MA im Vergleich zum Projektumfang Termintreue und Qualität von Zulieferungen und Informationen Entscheidungsfreude des Kunden-Managements die Stabilität verabschiedeter Unterlagen seine eigenen hellseherischen Fähigkeiten
durch die Realisierung	Prioritäten wurden falsch gesetzt zuviele "nice to have" wurden realisiert anstatt Befolgen der 80/20 Regel Fortschritt des ganzen Projektes nicht im Auge behalten, sondern sich auf einzelne Tasks konzentriert Vorlaufzeit für Resourcen auf einzelne Tasks nicht berücksichtigt mangelnde Resourcen für einzelne Tasks und keine Reserve Kapazitäten bereitgestellt zuviel Multitasking ohne klare Prioritäten Verzögerungen durch zu späte Meetings - Entscheidungsengpässe risikoreiche Tasks wurden zu spät im Projekt begonnen

Synthese von Informationen aus verschiedenen Quellen: Gespräche mit Kunden und Partner sowie aus dem Internet: Boehm, SW Engineering Economics / Martin Glinz / Peter Raysz Integrata / Manfred Bundschuh

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